Arbeidstakernes ve og vel
Mange av henvendelsene Juristforbundets Advokatkontor mottar, er relatert til mer praktiske og personlige problemstillinger i tilknytning til arbeidsforholdet. I det moderne arbeidslivet vil det være en viktig side av ledergjerningen å ivareta arbeidstakerne utover det rent faglige, og på den måten bidra til at medarbeiderne utvikles, trives og får sjonglert mellom jobb og privatliv. Det er viktig at dette følges opp i de mer formelle samtalene som for mange tas ved overgangen til nytt arbeidsår.
Arbeidstakerens ve og vel som punkt på dagsorden
For de aller fleste ledere vil hovedfokus i dialogen med arbeidstakerne være rettet mot virksomhetens leveranser og gode resultater. Det skal jobbes effektivt og treffes raske, fremtidsrettede beslutninger. I hektiske perioder vil det være mindre tid til å se den enkelte medarbeider. Det blir en avveining mellom det funksjonelle og rasjonelle, gjerne på bekostning av det emosjonelle. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen som man ofte tar som en gjennomgang ved årets slutt, kan være en fin anledning til å reflektere over arbeidstakernes ve og vel i tilknytning til arbeidshverdagen. Trivsel og utvikling på arbeidsplassen handler i stor grad om hvordan arbeidstakeren opplever å bli involvert i avgjørelser som spiller inn i arbeidshverdagen og å få mulighet til å medvirke til faglig utvikling. Dette kan typisk være i omstillinger og i forbindelse med organisasjonsmessige endringer.
Uavhengig av om man har en ordning med en årlig medarbeidersamtale eller flere samtaler i løpet av året, bør det settes av tilstrekkelig tid til tanker og refleksjoner rundt arbeidstakerens involvering, bidrag i arbeidsmiljøet, faglig og personlig utvikling og andre forhold av betydning i arbeidssituasjonen.
En samtale som berører mer personlige, mellommenneskelige forhold på arbeidsplassen, bør fra begge parters side være godt forberedt. Vår erfaring er at for de fleste ledere faller det lettere å spørre om fag, effektivitet, strategi og de lange linjene, enn å prate om mer personlige forhold. For å lette jobben, kan spørsmålene forberedes i forkant, og de bør utfordre medarbeideren på tilsvarende måte som de faglige spørsmålene. Lederen må samtidig se muligheter av å få tilbakemeldinger fra arbeidstakeren som bør besvares. Sammen bør arbeidsgiver og arbeidstaker bli enige om tiltak som bringer partene videre, til det felles beste for virksomheten. Samtalen blir en temperaturmåler på det å snakke sammen. Spørsmålene bør være formulert som en oppfølging av de mer tradisjonelle ledelsesbaserte spørsmålene om strategi og utvikling, hvordan en kan øke effektiviteten eller utvikle de faglige leveransene.
Som en oppfølging av punktet ovenfor, bør det ikke stilles spørsmål, eller være forventninger om, at den enkelte medarbeider skal utleverer helseopplysninger eller informasjon om personlige forhold. Samtalene om arbeidstakerens ve og vel bør derfor begrenses til det som påvirker arbeidsutførelsen, rammene rundt samtalen skal oppleves som trygge.
Investering i mellommenneskelige forhold på arbeidsplassen
Når årsregnskapet skal oppsummeres, vil det i det lange løp være lønnsomt å investere i mellommenneskelige forhold på arbeidsplassen. En arbeidstaker som føler seg involvert og sett, vil etter all sannsynlighet levere bedre resultater, ha større trivsel og bidra ekstra i arbeidsmiljøet.
For det motsatte tilfellet vil lite involvering og dårlig ledelse være en slitasje for arbeidsmiljøet. Og når det først har utviklet seg dårlige samarbeidsforhold, er vår erfaring at det skal tid og krefter til for å få samarbeidet på rett kurs igjen.
Denne type samtale krever tilstrekkelig tid, både til å få samlet seg om tema, til refleksjon og til tanker om forbedringer fremover. Det er vel samtidig en erkjennelse om at det tar tid å lede mennesker. I forretningslivet er tid penger. Men det å ikke bruke tilstrekkelig tid på dette, kan i det lange løp bli mer kostbart for virksomheten.